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Información tecnológica - Sistema de Gestión de la Calidad en el Apoyo a la Implementación de Estrategias de Producción Ajustada

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Información tecnológica

versión On-line ISSN 0718-0764

Inf. tecnol. v.15 n.6 La Serena  2004

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642004000600010 

 

Información Tecnológica-Vol. 15 N°6-2004, págs.: 63-70

GESTIÓN INDUSTRIAL

Sistema de Gestión de la Calidad en el  Apoyo a la Implementación de Estrategias de Producción Ajustada

Lean Manufacturing Strategies Implementation Based on a Quality Management System

V.A. Cruz
Univ. Nova de Lisboa, Fac. de Ciencias y Tecnología, Dpto. de Ingeniería Mecánica e Industrial,
2825 Caparica-Portugal (e-mail: vcm@fct.unl.pt)


Resumen

Se presenta un estudio de los sistemas de gestión de calidad analizando la medida en que sus requisitos podrán tener implicaciones y facilitar en el diseño del sistema de producción ajustada. Se utiliza la norma ISO 9000 referente a la Gestión de la Calidad, para apoyar el proceso de implementación del sistema de producción ajustada. Los resultados indican que no había una capacidad de reproducir mejoras locales, en otras partes del sistema de producción. Las normas ISO 9000 permitieron identificar los procesos principales e integrar la implementación de sub-sistemas relacionados con cada uno. El impacto de estos resultados permitió detectar debilidades en el sistema y decidir modificaciones en algunos procesos. A partir de los resultados obtenidos se concluye que la existencia de un sistema de gestión de la calidad, facilita una mejor comprensión de la modelación e implementación de la producción ajustada.


Abstract

A study on quality management systems to determine eventual benefits and implications related to  the implementation of lean manufacturing has been done. The ISO 9000 Quality Management Standard was used to support the implementation process of a lean manufacturing system. Results showed a lack of capacity to disseminate local improvements to other parts of the production system. The ISO 9000 standards allowed the identification of critical processes and the integrated implementation of sub-systems related to each process. The impact of these results allowed the detection of weaknesses to decide eventual modifications in some processes. From the results obtained, one can conclude that a quality management system environment enhances a better comprehension in modelling and implementing a lean manufacturing system.

Keywords: quality management, total quality, manufacturing strategy, lean production


 

INTRODUCCIÓN

La tecnología permite actualmente la producción de productos de una forma tan rápida, que es incompatible cualquier descuido que permita la aparición de defectos (Womack y Jones, 2003). Por eso fue necesario implementar sistemas de gestión de la calidad para garantizar la calidad de los productos. Inicialmente, la implementación de sistemas de calidad producía una formalización muy grande de los procesos de producción y garantizaba una organización y control efectivo de los productos; aunque a veces con exagerada burocracia (Beaumont, 2002).

En actualidad, el cambio de las actitudes de los clientes proporciona una mayor personalización de los productos. Eso significa que las series de producción son más pequeñas y los productos son producidos con más diversidad. En adición, hay una presión constante para reducir los costos e incrementar la calidad de los productos. Esta situación implica una gran reorganización de las organizaciones en los sistemas de producción e de gestión. La reorganización de los sistemas de producción debe ser establecida con base en la tecnología disponible y en conjugación con las modernas técnicas de gestión de la producción y de la calidad (Bicheno, 2000).

La adopción de nuevos paradigmas de producción, como la producción ajustada, debe ser considerada en conjunto con las técnicas de gestión de la calidad total (Fargher, 2004). Con este artículo se pretende contribuir a un mejor conocimiento e integración de estos sistemas y tomar en cuenta las posibilidades y herramientas que los sistemas de la calidad pueden ofrecer para apoyar la gestión del cambio en un proceso de implementación de sistemas de producción ajustada. Como consecuencia, se han investigado las posibilidades de integración entre estos conceptos y el referencial normativo ISO 9000:2000 referente a la Gestión de la Calidad, analizando en que medida los requisitos podrán tener implicaciones en el diseño del sistema de producción ajustada.

Para la realización de esta tesis será enfocado especialmente: los aspectos relativos al impacto del factor humano en la implementación de este tipo de sistema; su conjugación en términos organizacionales al nivel de los equipos de proyecto y de la necesidad de desarrollo de las tareas en ambientes cruzados; la integración del sistema de producción con la cadena de suministro que alimenta las necesidades productivas.

 

METODOLOGIA

Este trabajo resulta de una experiencia de implementación de sistemas de producción ajustada y de sistemas de gestión de la calidad. En general las organizaciones tienen líderes diferentes para el sistema de producción y para el sistema de la calidad; por eso muchas veces las implementaciones de sistemas se dan en intervalos distintos de tiempo y no son integrados. En particular, la participación del autor en un proyecto de reorganización del sistema de producción basado en los conceptos de producción ajustada proporciono el material para discutir los beneficios de añadir los conceptos e herramientas de la calidad desde la fase de proyecto hasta el fin de la implementación.

 

ESTRATEGIAS BASADAS EN SISTEMA DE PRODUCCIÓN AJUSTADA

El mercado ejerce presiones importantes para reducir el tiempo que transcurre entre el diseño de una idea hasta el lanzamiento del producto en el mercado. Esta situación implica que la actividad de diseño y proyecto no se pueda reducir a la escala de un Departamento de Proyecto de la organización. Tendrá más bien que tener interacciones importantes con las demás áreas para lograr reducir el tiempo de llegada de los productos al mercado (Fiore, 2003). Esta situación podrá ser facilitada y promocionada a través de la utilización de herramientas y técnicas que, originarias de la aplicación de los conceptos de Design For Manufacturing y de Ingeniería Competidora, no son normalmente consideradas en las teorías de la Gestión de la Calidad, cuya práctica se centra principalmente en los aspectos formales y documentales. Sin embargo, y partiendo del principio de que el sistema de gestión de la calidad no debe ser considerado como un sistema paralelo al sistema de gestión de la empresa, sino como un fortalecimiento del sistema de gestión, y como tal según los principios de Gestión de la Calidad, todos los aspectos de la organización y de la gestión deberán ser tratados de una forma metodológica y sistemática. En este sentido, es pertinente caracterizar el entorno de esta situación e identificar los factores críticos para el éxito de la implementación de una estrategia de producción basada en los principios de Lean Production, proponiendo que toda transformación en el sistema de producción deberá estar anticipado por una actuación atenta al nivel del diseño y proyecto.

 

Producción ajustada

La expresión Lean Production (producción ajustada) fue “inventada” por Krafcik (1988) para referirse a una forma de producción que pudiera incorporar mejoras en los sistemas tradicionales de producción en masa. La noción de Producción Ajustada cubre una gama amplia de actividades: desde el proyecto del producto, el suministro de las materias primas y componentes, los procesos de fabricación hasta el marketing de los productos.

Este concepto de producción se caracteriza como ajustado porque tiene como objetivo reducir todos los recursos necesarios a un nivel mínimo de utilización, en todas las vertientes del sistema, principalmente en: esfuerzo humano, espacio de fabricación y de almacenaje, inversión en herramientas, tiempos de ingeniería gastados en el desarrollo de nuevos productos. Por otro lado, este sistema presupone la capacidad de gestionar las materias primas y componentes en pequeñas partidas, lo cual implica políticas de suministro basadas en el establecimiento de relaciones estables con los proveedores. Se reduce drásticamente el nivel de los defectos, ya que existe una mayor visibilidad del sistema originada por el trabajo en curso de fabricación (WIP) y la posibilidad de producir una gran variedad de productos aumenta igualmente, ya que al ser las partidas más pequeñas es más fácil introducir pequeñas cantidades en la planificación fina de la producción (Womack et al., 1990).

Por consiguiente, los principales objetivos de la Producción Ajustada son muy ambiciosos al nivel de la productividad, de la rentabilidad del capital invertido y de la calidad de los productos. El concepto de producción ajustada conduce a ciclos de trabajo más cortos, métodos de trabajo normalizados, número mínimo de trabajadores, stocks en materiales mínimos, almacenajes intermedios reducidos o incluso eliminados, y un espacio de taller reducido (Machado, 1994). En términos organizacionales, los trabajadores son colocados en equipos para que puedan beneficiar de la ayuda mutua y compartir información; son igualmente motivados en la misma perspectiva a adoptar prácticas de rotación del trabajo y a desarrollar nuevas tareas fuera de las rutinas habituales (Greenwood, 2001). Por otro lado, una formación extensiva del personal, en sala, como en el puesto de trabajo, constituye una necesidad absoluta; la adquisición de habilidades especializadas constituye una variable del sistema de evaluación y recompensa.

 

La integración de sistemas de producción y de calidad

Aún reconociéndose los beneficios de los sistemas de producción ajustada, no es fácil operacionalizar un proyecto de reconversión del sistema de producción e implementar una filosofía de producción ajustada. El choque con las prácticas habituales es grande y los obstáculos obligan a “negociar” la implementación de forma parcelar (Henderson et al., 1999). No obstante, y según el autor de este trabajo, la adopción de prácticas de la gestión de la calidad podrá ser particularmente interesante para apoyar un proceso de implementación de un sistema de producción ajustada.

Efectivamente, el desarrollo que los sistemas de calidad han sufrido cambios en los últimos años, unido al hecho de que un número creciente de empresas han implementado y certificado sus sistemas de la calidad (Machado y Furtado, 2000), permite plantear lo siguiente; ¿hasta qué punto no existirán ya condiciones para la integración del sistema de la calidad con el sistema de producción y con el sistema de gestión de la organización?. En opinión de este autor, ya se asiste a un nivel de integración importante entre el sistema de gestión de la calidad y el sistema de gestión “normal” de la organización. Actualmente, el sistema de gestión de la calidad es reconocido como una necesidad de la gestión y, por tanto, ha dejado de ser visto como un sistema paralelo que solamente servia una parte relativamente limitada de la organización. Recientemente, los propios referenciales normativos relativos a la gestión de la calidad (ISO 9000) se han adaptado a esta realidad, habiendo ampliado sus requisitos a las distintas áreas de la organización que están involucradas en la cadena de suministro del producto o servicio.

Sin embargo, y aunque históricamente la integración entre los sistemas de la calidad y de la producción esté muy desarrollada, se verifica un pequeño aprovechamiento de la utilización de las herramientas de gestión de la calidad para apoyar los procesos de cambio en los sistemas de producción (George y Rowlands 2003). A veces incluso parece que, dado su carácter formalista, podrá ser un obstáculo al cambio.

 

EL REFERENCIAL ISO 9000

Las normas relativas a la gestión de la Calidad (ISO 9000) establecen una serie de requisitos necesarios al proyecto e implementación de un Sistema de la Calidad en las organizaciones (Beaumont, 2002). Como las propias normas son documentos dinámicos que están permanentemente en evolución para mejor adaptarse a las necesidades del mercado, ha sido realizada recientemente una revisión de la norma ISO 9000.

Con respecto a la versión anterior, hay que señalar los siguientes aspectos:

- supera la obtención de conformidad de un producto ante determinados requisitos o especificaciones como objetivo principal, siendo esta conformidad complementada, explícitamente, con la identificación de requisitos de satisfacción del cliente;

- introduce, también explícitamente, el concepto de mejora continua como objetivo de la Gestión de la Calidad, expresado en el establecimiento y seguimiento de indicadores;

- apunta hacia un análisis de las organizaciones centrado en sus procesos, siendo vistos como secuencias articuladas de procesos y sub-procesos;

- dispone los requisitos de una forma más lógica en términos de las funciones organizacionales de la gestión en 4 bloques (ver fig. 1): Responsabilidad de la Gestión, Gestión de los Recursos, Realización del Producto e Medición, Análisis y Mejora (en la versión anterior existía un listado con 20 requisitos).

 

Fig. 1: Comparación de la organización de los requisitos del sistema de la calidad según el referencial normativo ISO 9000: 1994 vs. 2000

 

Esta evolución de la norma se reviste de características más amplias, abarcando más procesos dentro de la organización, involucrando a más personas y, por tanto, en una perspectiva que se podrá considerar más estratégica para alcanzar la “Calidad Total”. Por otro lado, ya es posible constatar que la evolución de la serie ISO 9000 va al encuentro de la actual Política Europea de la Calidad, ya que ésta también ha evolucionado de una política reglamentaria y de certificación, hacia una política que visa no solamente la conformidad sino especialmente la mejora de la competitividad y la excelencia a través del recurso a estrategias de gestión de la calidad. La Política Europea de la Calidad sugiere que las estrategias de gestión de la calidad sean orientadas hacia la satisfacción de los clientes y hacia una mejora continua de los procesos y de las organizaciones.

Así, la nueva formulación de la norma ISO 9001:2000 se posiciona proporcionando el paso de las actividades típicamente dirigidas al control y gestión de la calidad en la producción (de productos o servicios) a actividades cada vez más amplias dirigidas a todas las áreas de las organizaciones. Este paso presupone un seguimiento paralelo en las vertientes de su integración con los nuevos paradigmas de los sistemas de producción.

 

INTEGRACIÓN PRODUCCIÓN AJUSTADA VS. REFERENCIAL ISO 9000:2000

Las prácticas y teorías de la calidad y las filosofías de producción ajustada han sido divulgadas a lo largo de la última década, siendo evidente el número de conferencias realizado durante este período. Sin embargo, es muy raro encontrar en la literatura un tratamiento conjunto de estos aspectos. Normalmente, las transformaciones operadas en los sistemas de producción derivan y son lideradas por la ingeniería de producción, mientras los ingenieros de la calidad “asisten” y preparan las necesarias adaptaciones al sistema de calidad.

Por ejemplo, una descentralización de las operaciones de producción, con la creación de líneas dedicadas por productos, puede ocasionar modificaciones importantes al nivel de los layouts, de los almacenes y de la gestión de las operaciones logísticas; esta situación puede implicar una operación profunda al nivel de la reingeniería de los procesos y, por consiguiente, alteraciones substanciales en la formalización y documentación asociada al sistema de la calidad.

La dinámica y la capacidad de respuesta que actualmente se exige a los sistemas de producción, además de los aspectos relacionados con su flexibilidad, constituyen factores críticos de éxito determinantes. No obstante, las alteraciones sucesivas en los sistemas de producción constituyen, frecuentemente, obstáculos al modo de operación de las actividades de gestión de la calidad; ya que obligan a un esfuerzo permanente de actualización del sistema. En un proceso de alteración del sistema de producción, el sistema documental puede ser muy difícil de gestionar. Por ejemplo, si el sistema de producción genera alteraciones profundas o frecuentes en el sistema de la calidad, la empresa puede verse afectada en el mantenimiento de la certificación ISO 9000 o de la calificación por sus clientes. Efectivamente, el carácter periódico de las auditorias de tercera parte puede coincidir con los momentos en que estén ocurriendo produciendo las alteraciones.

Estos motivos justifican la necesidad de una mayor integración entre los sistemas de producción y la calidad de las empresas (ver figura 2). Se podrá esperar que el mercado siga exigiendo costes más pequeños y una mayor rapidez de respuesta, sin ninguna cesión en lo referente a la observación de los aspectos relativos a la calidad. Por consiguiente, será necesario reaccionar estratégicamente previniendo y gestionando los cambios, que cada vez se suceden a un ritmo más rápido. El análisis de los requisitos de la gestión de la calidad, según el referencial normativo ISO 9000, evidencia muchos aspectos comunes con los sistemas de producción ajustada, lo cual sugiere elevadas posibilidades de integración (ver Tabla 1) y genera implicaciones en su diseño y modo de operación.

Los aspectos mencionados en esta Tabla constituyen uno ejemplo de cómo los requisitos del sistema de calidad podrán interpretarse con el objetivo de integrar el sistema de producción ajustada. La aplicabilidad de determinadas herramientas (por ej.: DFM, Ingeniaría simultánea) deseables durante el proceso de operación de la producción ajustada puede implicar una difícil implementación. Por ello, se esperan plazos largos de implementación (Machado, 2001).

 

Fig. 2: Integración de sistemas

 

Tabla 1: Comparación de requisitos: referencial ISO 9000 - producción ajustada

Requisito
ISO 9000:2000

Producción Ajustada

La Gestión – Responsabilidad de la gestión


- Comprometimiento de la Gestión

- Concentración en el Cliente

- Política de Calidad

- Objetivos y planificación de la calidad

- Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

- Revisión a través de la Gestión


- Comprometimiento e involucramiento de la cadena de mando promoviendo y desarrollando las habilidades de liderazgo.

- Determinación y comprensión de las necesidades y expectativas de los Clientes. La gestión debe asegurar que la “voz del cliente” es oída y comunicada a través de toda la organización, proporcionando una actuación rápida, eficaz y responsable.

- Definición de metas a alcanzar en conformidad con proveedores y clientes (internos y externos).

- Revisión continua y en tiempo real de los indicadores del sistema.

- Desarrollo de prácticas de benchmarking, comparando indicadores con el “best-in-class” o analizando la evolución histórica de indicadores preponderantemente inalcanzables.

Los Recursos – Gestión de los recursos

 

- Provisión de Recursos

- Recursos Humanos

- Infraestructura

- Ambiente de trabajo


- Formación de equipos multidisciplinarios (incluyendo proyecto, producción y marketing) capaces de desarrollar sus tareas en ambientes cruzados, es decir, gestionando y acompañando procesos que atraviesen distintos departamentos/funciones hasta su conclusión, garantizando que, por ejemplo, la toma de decisiones al nivel del proyecto, la selección de materiales o los procesos de fabricación permita que los nuevos productos lleguen más rápidamente al mercado.

- El liderazgo debe fomentar la auto organización de los equipos promoviendo la rotación de tareas monótonas y de rutina entre sus miembros.

- Diseño de instalaciones y ambiente de trabajo con vista a garantizar la seguridad absoluta de personas y a salvaguardar que el impacto ecológico de la actividad en el medio ambiente está bajo control.

La Mejora Continua - Medición, Análisis y Mejora


- Monitorización y medición

- Control del producto sin conformidad

- Análisis de datos

- Mejora


- La Calidad constituye una preocupación y responsabilidad de todos; como tal el departamento de calidad trabaja estrechamente con el departamento de producción con el objetivo de identificar y diseñar ideas y programas de mejora continua a través de toda la organización.

- Se coloca el énfasis en la innovación, sufriendo continuamente nuevas mejoras en los productos y en los procesos, con vista a desarrollar nuevos productos, reduciendo la variabilidad y mejorando la capacidad de los procesos.

- El control de la calidad es por tendencia reducido ya que la actuación en la fase de diseño, que se pretende más efectiva, integra clientes y proveedores y permite aminorar o prever problemas que puedan ocurrir en el futuro.

El Producto – Realización del producto


- Planificación de la Realización del Producto

- Procesos relacionados con el Cliente (identificación y revisión de los requisitos del Cliente; comunicación con el Cliente)

- Diseño y Desarrollo (inputs, outputs, revisión, verificación y validación y control de cambios)

- Compras (información de proveedores, verificación de productos y servicios comprados)

- Producción y suministro del servicio (identificación y rastreabilidad, artículos entregados por el cliente, manejo, envase, almacenamiento, preservación y expedición y validación de los procesos)

- Control de los dispositivos de monitorización y medición


- En el diseño del producto deberán estar involucrados desde las prácticas iniciales, los clientes y los proveedores, si es posible formando parte de los equipos de trabajo (la integración del proveedor en el equipo permitirá converger más rápidamente hacia las soluciones técnicas finales, ya que es éste quien conoce mejor sus habilidades).

- La gestión de los proveedores deberá realizarse en una base de confianza, a través de un programa de entregas acordado en función de la curva de aprendizaje (en la fase inicial se esperan más dificultades y costes añadidos); el precio deberá ser establecido en función de la productividad lograda a través de la experiencia hasta el régimen de crucero.

- El diseño de los productos tendrá implicaciones lógicas en los procesos de producción y, por tanto, deberá seguir una filosofía de Proyecto para Fabricación y Montaje (Design For Manufacturing/Design For Assemly – DFM/DFA), garantizando así que los requisitos de fabricación y de montaje estén salvaguardados a través de la existencia de procedimientos específicos que permitan recoger sus buenas prácticas de fabricación y, dinámicamente, promover procesos de mejora, evitando desperdicios de tiempo, herramientas o materiales inadecuados que sean ocasionados por errores del proyecto.

- La Gestión de la Información del Producto (PDM) deberá proveer los datos necesarios a la integración de los sistemas de Diseño Asistido por Computador (CAD) con los sistemas de planeamiento de la producción posibilitando el acceso a la infraestructura tecnológica y de bases de dados de ingeniería; la disciplina y integridad de estos dados necesita procedimientos adecuados para utilización consistente en toda la organización.

- La práctica y definición de procedimientos de Ingeniería Competidora, deberá ser igualmente promovida con vista a la reducción de los tiempos del ciclo de proyecto, producción y montaje, posibilitando la realización de tareas en paralelo y que tradicionalmente serían realizadas de forma secuencial.

- La utilización de herramientas de Análisis del Modo de Fallo o sus Efectos en el desarrollo de nuevos productos permitirá obtener productos mejores y más fiables.

 

del producto posibilitó una reducción en el número de piezas del producto; en suma, esta reducción tiene impacto directo en el tiempo de proyecto, en la variedad de materiales, etc. Lo más importante es que el tiempo de ciclo fue reducido drásticamente. La Tabla 2 ilustra algunos resultados de la implementación integrada de la producción ajustada y del sistema de la calidad ISO 9000:2000.

 

Tabla 2: Resultados - Integración de la Producción Ajustada con el Sistema de la Calidad

Indicadores

Reducción (%)

Horas de producción / producto

32

Tiempo del ciclo

50

Tiempo de proyecto

35

Entrega de un nuevo producto

30

Costos de la calidad

36

Numero de piezas

9

N. de modificaciones del proyecto

6

Variedad de materiales

15

Tiempos de preparación

31

 

El impacto de la gestión por procesos (referida en ISO 9000:2000), fue importante de medir, para se poder entender los beneficios de su integración con la producción ajustada. El análisis periódico de los resultados permitió identificar debilidades y decidir modificaciones en algunos procesos. Sin embargo, aunque los resultados sean impresionantes, la organización esté en un gran proceso de reorganización, incluida la natural resistencia al cambio, puede ser responsable por un impacto menor.

 

CONCLUSIONES

La producción ajustada esta relacionada con la optimización del sistema de producción. Para eso es necesaria una estabilidad del mercado, una responsabilidad de la gestión y mucha disciplina en los procesos. El apoyo del sistema de la calidad proporcionó una mejor comprensión a la modelación e implementación de la producción ajustada.

La existencia de un sistema de gestión de calidad, basado en gestión por procesos, facilitó la implementación de un ambiente de producción ajustada. El estándar de normas ISO 9000:2000 ha demostrado que constituye un elemento determinante en la implementación de sistemas de calidad, con impacto relevante al nivel de la adquisición de la capacidad organizativa y de gestión. Cuando se integrado con la producción ajustada, el sistema de calidad permite asegurar (a través de los procedimientos típicos de la gestión de calidad), que los recursos de la organización son efectivamente utilizados - según la lógica de la producción ajustada - para satisfacer el cliente. Esto se puede confirmar en los resultados de la implementación, ya que el tiempo de ciclo fue reducido drásticamente.

 

REFERENCIAS

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