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Información tecnológica - Gestión por Procesos en el Diseño de las Organizaciones

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vol.17 número1Evaluación de Sistemas para la Planificación y Control de la Producción/[title] [title language=en]Evaluation of Production Planning and Control SystemsSimulación Numérica del Proceso de Requemado de Gases para la Reducción de Óxidos de Nitrógeno (NOx) índice de autoresíndice de materiabúsqueda de artículos
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Información tecnológica

versión On-line ISSN 0718-0764

Inf. tecnol. v.17 n.1 La Serena  2006

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642006000100005 

 

Información Tecnológica-Vol. 17 N°1-2005, págs.: 35-44

GESTION INDUSTRIAL

Gestión por Procesos en el Diseño de las Organizaciones

Management by Processes in the Design of Organizations

António M. Pires (1) y Virgílio C. Machado (2)
(1) Escola Superior de Tecnologia, Campus do IPS, Estefanilha, 2914-503 Setúbal-Portugal (e-mail: anpires@est.ips.pt)
(2) Universidade Nova de Lisboa, Departamento de Engenharia Mecânica e Industrial, 2829-516 Caparica-Portugal (e-mail: vcm@fct.unl.pt)


Resumen

El artículo presenta una metodología para el diseño de las organizaciones, basándose en dos macro procesos: el primero transforma los requisitos de la organización en formatos estructurales y estrategias; el segundo define una red de procesos a través de la cual se alcanzan los objetivos. La norma ISO 9001:2000 incluye este requisito como una buena práctica de gestión. La metodología empleada se basó en estudio de casos y se han considerado las relaciones entre las soluciones estructurales y los modelos de gestión de los procesos adoptados en 16 empresas portuguesas con los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) certificados ISO 9001:2000. Este estudio validó el segundo macro proceso. Se concluye que los modelos de gestión por procesos son conceptuales y están en general desalineados con los objetivos estratégicos. No fue verificada ninguna relación c au sal entre modelos de procesos y formatos estructurales.

Palabras clave: gestión industrial, gestión por procesos, diseño de las organizaciones, calidad


Abstract

This article presents a methodology for the design of organizations based on two macro-processes, including: the first transform the organizational requisites into structural formats and strategies, and the second defines a process network through which the objectives can be attained. The ISO 9001:2000 norm includes this requisite as a good development practice.  The methodology is based on study cases and considers the relations between structural solutions and process development models  adopted by 16 Portuguese companies with ISO 9001:2000 certified systems. This  study validated the second macro-process. It is concluded that process management models were conceptual and  in general not aligned with strategic objectives. No c au sal relationship was found between process models  and structural formats.

Keywords: industrial management, management by processes, organizational design, quality


INTRODUCCIÓN

El diseño de las organizaciones se reviste, actualmente, de nuevos y decisivos contornos, normalmente al nivel de la relación entre el ciclo de vida de las organizaciones y el ciclo de vida de los productos. El ciclo de vida de los productos y, consecuentemente su ciclo de desarrollo es más corto, obligando a concepciones cada vez más drásticas y frecuentes; sin embargo, las organizaciones que proyectan y producen los productos continúan, en esencial, con las mismas soluciones estructurales y los mismos métodos de pensamiento y planeamiento (Pires, 1999).

La fuga desde los modelos jerárquicos funcionales tradicionales continua siendo más enunciada que deseada y mucho menos conseguida (Ackoff, 1999; Attaran, 2000; Stacey, 1995). La nueva tendencia de gestión por procesos, popularizada por la Certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad con base en la ISO 9001:2000 puede contribuir la “lateralización” de las organizaciones (Galbraith, 1994,1997; Hesselbeim, 1997). Sin embargo, todavía no mostró resultados convincentes, tanto mas que las experiencias con las herramientas de la tendencia anterior (JIT, Reingeniería, QFD, etc.) también no lo fueran (Hall et al., 1994). La “paradoja de los procesos” continúa por resolverse: las mejoras radicales en los procesos, no siempre se traducen en una mejora de la organización y mucho menos en su crecimiento (Keen, 1997; Hall et al, 1994; McComarck, 2001).

Las soluciones organizativas (estructuras y estrategias) son resultados de las actividades del equipo de gestión. En este sentido, pueden ser vistas como el 1º Macro-proceso del diseño. El segundo transforma los objetivos estratégicos en una red de procesos a través de los cuales estos son alcanzados. Partiendo de las consideraciones anteriores desarrollamos, a partir de la literatura, una metodología para el diseño de la organización (Figura 1).

El análisis de un estudio de casos efectuado a una muestra de 16 empresas con procesos de certificación ISO 9001:2000, identificando las relaciones entre varias dimensiones de diseño, constituyó la forma de validación del 2º Macro-proceso, la gestión por procesos implementado. Adicionalmente, cada organización fue caracterizada a partir del estadio del ciclo de vida en que se encontraba, siguiendo el modelo de Robbins (1990), habiendo sido identificadas las relaciones entre los estadios del ciclo de vida, las dimensiones y formatos estructurales, los años de certificación, el nivel de integración de los sistemas, los modelos de gestión por procesos y los niveles de globalización.

METODOLOGÍA

Para el estudio y análisis de la estructura de una organización fue adaptado un conjunto de dimensiones, a partir de los trabajos desarrollados por Daft (2001) y Robbins (1990), de acuerdo con la Tabla 1. Relativa a las variables determinantes del tipo de estructura, aquellas que de algún modo influencian la estructura, se utilizó la nomenclatura de Whittington y Gerloff (1999):

- Dimensión (número de personas).

- Tecnología (ej. cuanto mayor la complejidad tecnológica, mayor la complejidad estructural).

- Entorno (las relaciones entorno-estructura fueran observadas en primer lugar por la teoría de contingencias).

- Estrategia (la estructura sirve a la estrategia; sin embargo, si existe profundidad jerárquica, esta puede constituir obstáculo a la implementación de la estrategia).

Fig. 1: Metodología de los dos Macro Procesos

Tabla 1: Dimensiones a considerar en la estructura de la organización

Dimensiones

 

Amplitud de control

Número de personas supervisadas por un jefe de equipo

Amplitud vertical

Número de niveles jerárquicos

Autonomía

Lo que una persona, un grupo pueden decidir sin consultar la jerarquía

Centralización

Grado de concentración de las decisiones

Complejidad

Grado de diferenciación: vertical (profundidad jerárquica); horizontal (diferenciación entre unidades del mismo nivel jerárquico); espacial (concentración/dispersión geográfica)

Componente administrativa

Proporción entre el número de gestores, supervisores y personal de apoyo en relación al número total de colaboradores

Delegación

Estrechamente relacionada con los conceptos y las prácticas de Empowerment y autonomía

Diferenciación

Proceso de división del trabajo; debe ser contrabalanceada por la integración

Especialización

Conjunto de actividades que una persona debe ejecutar en su trabajo; debe distinguirse la especialización funcional, tornando más fácil sustituir las personas de la especialización social, en la que es la persona la que es especializada (médico, profesor universitario...) y no el trabajo

Normalización

Hacer rutinario procedimientos, evitar desvíos en relación al aceptable, disminuir la incertidumbre, relacionada con la existencia de reglas, reglamentos, procedimientos escritos (por ejemplo, los del Sistema de Gestión de la Calidad); la normalización tiende a aumentar la eficiencia y a inhibir la innovación

Formalización

Grado en que las actividades están definidas por escrito

Integración

Tipo de colaboración que existe entre los diversos departamentos; los mecanismos pueden ser de tipo vertical o del tipo horizontal

Profesionalización

Uso de códigos de asociaciones profesionales; cuanto mayor el nivel de profesionalización, menor la necesidad de formalización

La evolución de las soluciones organizativas fue desencadenada por el intento de adaptación a los cambios del entorno, a las tecnologías y a las nuevas realidades sociales y económicas. Las soluciones derivadas y presentadas a continuación no son exhaustivas, pero si ilustrativas:

Estructura Funcional (más adecuada en ambientes estables; centralización de los procesos de coordinación, control y decisión; comunicación vertical; elevada especialización técnica; como contrapunto a esta situación se recomienda la coordinación lateral, pudiendo dar origen a la llamada organización hipertextual (Nonaka y Ichijo, 1997).

Estructura Divisional (solución basada en los resultados: productos, áreas geográficas, mercados; centraliza el planeamiento y descentraliza las operaciones).

Matriz (solución que pretende absorber las ventajas de las estructuras funcional y divisional; cimentada en dos principios: la autoridad dual y el equilibrio de poder).

La gestión por procesos, fomentada por la norma ISO 9001:2000 puede dar origen a una organización matricial. Sin embargo, esta necesita de condiciones muy especiales para funcionar, normalmente a nivel de equilibrio entre el poder de la parte funcional y el poder de la gestión de los procesos. En cuanto la gestión de los procesos sirve de instrumento de coordinación horizontal, la jerarquía coordina la afectación de personal y presta consultoría interna en áreas de su especialidad.

Estructura horizontal (los diversos abordajes por procesos vienen a dar origen a una nueva estructura horizontal, ya no basada en las funciones, sino en los procesos). Este tipo de organización presenta líneas de desarrollo que pasan, normalmente por: equipos, equipos auto-dirigidos, alteración radical del papel del líder, empowerment, etc.

Estructura en red (conjunto de organizaciones, o unidades de negocio con pocos niveles jerárquicos y mucha subcontratación). Esta forma de organización permite implantar el concepto de cadena de valor, en el sentido en que permite a cada organización centrarse en sus competencias nucleares. Así, la empresa precisa de tener una cadena interna de competencias, complementada por una cadena de competencias externas (Galbraith,1997).

Fig. 2: Ciclo de Vida de las Organizaciones (adaptado de Robbins, 1990)

Las variables identificadas en la caracterización de las organizaciones constituyen la base para la comprensión de los resultados del estudio presentados en la figura 2.

La investigación se basó en estudio de casos dada la complejidad y el numero de las variables. Los datos fueran colectados a través del estudio de los manuales de calidad y el contacto directo con los responsables de las organizaciones. Snow y Thomas (1994) argumentan que los contactos directos son las formas primeras de ligación de las teorías estratégicas y las practicas de las organizaciones.

Se pretendió estudiar las posibles relaciones de influencia entre una gestión por procesos y las dimensiones, determinantes y formatos estructurales de las organizaciones con SGC certificado ISO 9001:2000. Adicionalmente, se pretendió identificar otras relaciones entre las fases del ciclo de vida (ver Fig. 2) en que se encontraban las organizaciones y las dimensiones y formatos estructurales, los años de certificación, el nivel de integración de los sistemas, los modelos de gestión por procesos y los niveles de globalización (expresados en porcentaje de la producción exportada y de la filiación, normalmente, relación con multinacionales).

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La Tabla 2 presenta la relación entre dimensiones estructurales y el número de procesos. Las estructuras más simples son por norma general las que presentan menos procesos, donde se verifica mayor centralización, menor componente administrativa, mayor formalización y mayor integración. Tan solo una gran empresa presenta un nivel elevado de integración. Curiosamente es en esta misma empresa que se verifico el mayor nivel de profesionalismo y también un elevado nivel de especialización.

En la Tabla 3 se resume otro análisis, relacionando la dimensión de las empresas con los formatos estructurales, el número de procesos, las formas de gestión y la coordinación lateral. Se utilizó la clasificación de la coordinación lateral de acuerdo con Galbraith (1994): Informal Simples coincide con la estructura simple y reúne cuando surge un problema; Grupos Informales son constituidos para resolver una tarea o problema y acaban con su término; Grupos Formales son grupos con carácter permanente.

El análisis permite establecer las siguientes reflexiones:

La Comisión de la Calidad constituye la única forma de coordinación lateral común a todos los tipos de empresa, con carácter permanente.

La estructura funcional está presente en todos los tipos de organizaciones, a pesar de haber en algunos casos otros tipos de estructuras.

En las estructuras funcionales simples, la forma de coordinación lateral existente son reuniones informales constituidas por los gestores en función de los problemas que van surgiendo.

En términos de procesos, 9 empresas adoptaron una forma de gestión centrada en el Director General y en la Comisión de la Calidad;

Los Grupos informales constituidos en torno de Proyectos y Problemas son formas de coordinación lateral. Todas las empresas refieren que la elaboración de los procedimientos, o el establecimiento de los procesos y de forma general todo lo SGC implicó la constitución de grupos informales. Esta práctica fue referida como un gran momento de desarrollo y aprendizaje organizacional.

Tabla 2: Relación Dimensiones estructurales y número de procesos

Dimensiones
Amplitud
Nº Procesos

Amplitud Vertical

5 – 3

2 - 11

Autonomía

3 – 2

6 - 11

Centralización

5 – 4

5 - 11

Complejidad

5 – 2

2 - 11

C.  Administrativa

3 – 1

2 - 11

Especialización

5 – 2

2 - 11

Formalización

5 – 2

2 - 11

Integración

4 – 2

2 - 11

Profesionalismo

5 – 1

2 - 11

Una de las empresas al crear la figura de dos gestores (no coincidentes con los responsables de áreas funcionales) creó una importante innovación organizacional. La creación de la figura del gestor del proceso (coincidente con el área funcional dominante) fue adoptada por tres empresas; sin embargo, la Comisión de la Calidad continúa desempeñando un papel importante de coordinación transfuncional.

Tabla 3: Caracterización de las organizaciones – formatos estructurales y formas de gestión

Nº Personas

(Ciclo Vida)

Formatos Estructurales

Nº de Procesos

Formas de Gestión

Coordinación Lateral

A

80   (3,4)

Funcional

5

Dos gestores por proceso (Ingeniería + Marketing), gestores de 3ª línea, reportando al CC

Dos gestores de procesos por área de negocio

B

40   (2,3)

Funcional Simples

4

(1) Director General. El desempeño de los procesos es analizado mensualmente en la CC

Informal simples

C

70      (4)

2 **

D

80      (4)

6

E

180    (5)

Funcional. Estructura en red estaba en creación - no fue motivada por la certificación

9

Grupos informales. Creación de grupos formales

F

356    (4)

Divisional y, dentro de cada división, funcional

11

(2) Gestores por procesos coincidentes con los responsables de las áreas funcionales. El desempeño de los procesos es analizado en el CC

Grupos formales. Institucionalizados (productos, procesos y problemas)

G

98      (5)

Funcional

14

Gestores de procesos por cada Dirección de servicio. El desempeño de los procesos es analizado mensualmente en el CC

1 Grupo formal con otro organismo da AP*

H

35   (1,2)

Funcional Simples

7

Igual que (1)

Informal simples

I

240    (4)

Funcional. Red existente con el grupo a que está ligada. Sin ligación con la certificación

12

Igual que (2)

Grupos informales

J

90   (1,3)

Funcional

11

Igual que (1)

Grupos informales

L

127    (4)

Por área de negocio, y dentro de esta, funcional

11

Gestores por áreas de negocio

Grupos formales Institucionalizados (productos, procesos y problemas)

M

30   (2,3)

Área geográfica y funcional

9

Igual que (1)

Grupo informal

N

102    (4)

Funcional

9

Igual que (1)

Grupos informales

O

120 (2,3)

Funcional

11

Igual que (1)

 

P

383    (4)

Funcional

5

**

Igual que (2)

Grupos informales. Reuniones informales

Q

30   (2,3)

Área geográfica y funcional

3

Igual que (2)

Grupo informal

* CC - Comisión de la Calidad; AP – Administración Pública; ** Actividades regidas por procedimientos; A- Telecomunicaciones; B- Tratamiento de Residuos; C- Diseño y Mantenimiento de espacios Verdes; D- Distribuidor automóvil; E- Cabos de Energía; F- Minerales no metálicos; G- Administración Pública Central; H- Moldes y Herramientas; I- Alimentación y bebidas; J- Farmacéutica; L- Comercio y reparación automóvil; M y Q- Energía; N- Cerámica Técnica ; O- Mobiliario; P- Embalaje Vidrio.

Los restantes casos son menos característicos: una empresa estaba organizada por procesos y por tanto es natural la existencia de los respectivos gestores; otra organización (Administración Pública Central) estaba organizada por Direcciones de Servicio y estas han sido consideradas macro procesos, también de forma natural.

Por último, la forma más desarrollada de coordinación lateral surge en una empresa integrada en un grupo con varias unidades productivas sujetas a la misma red comercial, lo que originó la necesidad de grupos formales de coordinación lateral.

A este hecho también contribuyó la complejidad de las operaciones, siendo claro que las unidades obtenían ventajas al cooperar.

No parece existir ninguna relación evidente entre la dimensión de la organización y el número de procesos y subprocesos. Sin embargo, ya son evidentes algunas relaciones entre los tipos de negocio y los formatos estructurales adoptados; de este modo, los casos de estructuras divisionales, o geográficas, han sido determinadas por el hecho de que las organizaciones pertenecen a grupos que centralizan los servicios centrales y delegan responsabilidades en estructuras mas pequeñas, en un caso unidades productivas, y en otro caso empresas regionales (para poder estar mas cerca de los clientes).

Los casos referidos a las redes (constituidas o en constitución) han sido también determinados por las organizaciones más amplias, en las que las organizaciones estudiadas se integraban (en un caso porque las unidades productivas estaban en fase de especialización, en otro caso porque la especialización ya estaba consumada).

Para complementar los datos de las Tablas 2 y 3, se presentan a continuación (Tabla 4) los datos correspondientes a las fases del ciclo de vida, al nivel de la integración de sistemas, al año de certificación/transición, a la globalización expresados en términos de relación a grupos internacionales, o al nivel de exportación. Las empresas que estaban en las fases iniciales del ciclo tienen tendencia a preocuparse apenas por el SGC, siendo caracterizadas por estructuras funcionales simples. Las empresas en las fases 4-5 tienen tendencia a la integración. Esta empieza por el área del medio ambiente. Estas organizaciones presentan también las soluciones organizacionales mas sofisticadas, normalmente al nivel de los grupos.

La tendencia verificada en esta muestra de empresas apunta para  un macro proceso operacional constituido por 4 a 6 procesos principales, que atraviesa la organización, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del producto (Tabla 5). Todavía no se ha verificado la necesidad de desdoblar estos procesos principales en subprocesos, esencialmente, porque no se ha consolidado el enfoque a un nivel más amplio. Sin embargo, debe ser destacado que las empresas que presentan mejores resultados son aquellas que no adoptaron enfoques con tendencia a considerar el mayor número posible de procesos.

Tabla 4: Caracterización de las organizaciones – dimensión, certificación y mercado

Número

Personas

Año de Certificación

Sistemas

Globalización

Fase del Ciclo de Vida

80

09/2002

Q

Filial de multinacional a operar en Portugal

3,4

40

12/2001

Q + A

Mercado nacional

2,3

70

02/ 2001

Q + A

Mercado nacional

4

80

11/2002

Q

Proveedor de multinacionales a operar en Portugal

4

180

03/2002

Q + A

Multinacional a operar en Portugal; 60% exportación

5

356

12/2002

Q + A + S

Mercado nacional; unidades no exterior

4

98

12/2002

Q

Mercado nacional

5

35

10/2002

Q

Proveedor de multinacional – 10% exportación

1,2

240

12/2002

Q + A + S

Filial de multinacional – 100% mercado nacional

4

90

11/2002

Q + A + S

Proveedor de multinacional - 100% Exportación

1,3

127

11/2001

Q + A

Filial de Multinacional – 100% mercado nacional

4

30

10/2002

Q + A

Mercado nacional; 10% Exportación

2,3

102

02/2003

Q

Filial de multinacional; 80% exportación

4

120

06/2001

Q + A

60% Exportación

2,3

383

06/2001

Q + A + S

50% Exportación

4

90

12/2001

Q

Mercado Nacional

2,3

C- Calidad, A- Medio ambiente, S- Seguridad y Salud en el Trabajo

En esta muestra, las empresas C, H y N son las que mayores dificultades sentían en la adopción de un modelo útil de gestión por procesos, lo que coincidía con empresas más pequeñas y sin hábitos de establecer objetivos e indicadores.

Las Organizaciones A y L, presentaban macro procesos coincidentes con las áreas de negocio, siendo exactamente lo que acontecía en la organización G, curiosamente de la Administración Pública Central. Debemos realzar, no solamente el paralelismo del enfoque, sino también la universalidad de los modelos. La empresa J era la única que presentaba procesos principales coincidentes con procesos tecnológicos diferentes, lo que era específico en este sector de actividad. La empresa Q fue la que mas procesos consideró, conceptualmente coherentes y interrelacionados, pero sin expresión al nivel del control operacional.  Estas empresas se incluían en el conjunto de aquellas que mas temprano efectuaron la transición (en mas de 2000 empresas, a finales de 2002, apenas cerca de 25% tenían sus sistemas de Calidad certificados ISO 9001:2000), por lo que muchas de ellas presentaban niveles de madurez superiores a la media (F, I, J, L, M), siendo necesario de realzar que estas mismas empresas tenían ya también la certificación ambiental, dos tenían implementados sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo en fase de certificación, estando las otras igualmente con procesos en curso en esta área.

Los procesos de soporte tendían a concentrarse en tres áreas: Compras, Mantenimiento y Recursos Humanos. También aquí, todavía no se comprobó la necesidad de desdoblarlos en subprocesos.

Las partes documentales y administrativas del Sistema de Gestión de la Calidad, tienden con ventajas a ser regidas a través de procedimientos; no identificamos situaciones en que las empresas hayan obtenido resultados con otros enfoques.

En cuanto a los indicadores, los dados referidos en la Tabla 6 permiten concluir que los procesos todavía son entidades extrañas a la gestión de las organizaciones, porque los objetivos establecidos para los procesos aún no están aliñados e integrados con los objetivos establecidos al nivel más general de las organizaciones. El esfuerzo efectuado para crear indicadores para los procesos deriva esencialmente de los requisitos de las normas y no de tener identificado su verdadero interés.

CONCLUSIONES

Este trabajo permitió validar el segundo macro proceso de la Metodología propuesta para el Diseño de las Organizaciones. A partir de la definición de una red de procesos se pretendía estudiar de qué forma se alcanzaban los objetivos estratégicos de las empresas. Así, se estudió una muestra de 16 empresas Portuguesas con los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) certificados según el referencial normativo ISO 9001:2000. El estudio reveló las siguientes conclusiones principales:

1) Las relaciones entre las soluciones estructurales y los modelos de gestión de los procesos adoptados en las empresas no está suficientemente desarrollada; de facto, no fue verificada ninguna relación causal entre modelos de procesos y formatos estructurales.

2) Los modelos de gestión por procesos son solamente conceptuales. La juventud de la utilización de esta forma de gestión, derivada de los requisitos de la norma ISO 9001:2000, puede explicar esta situación (las empresas más experimentadas se certificaran a partir de 2001).

3) Todas las empresas establecieron objetivos estratégicos para su negocio. Sin embargo, en general, estos objetivos están desalineados con los modelos adoptados de gestión por procesos. Se esperaba que los objetivos se repercutiesen en la definición de los objetivos específicos de cada proceso.

4) Aunque se utilizasen indicadores para cuantificar el suceso de los objetivos, se concluyó que había un gran porcentaje de indicadores sin relación a los objetivos, lo que evidencia que el enfoque por procesos es aún más conceptual que operacional.

Tabla 5: Caracterización de los modelos de gestión por procesos

E/S

Aplicación ISO 9000

Caracterización del
modelo de procesos

Denominación de los Procesos

S

A

2002

1 proceso integrador*; 4 macro procesos (áreas de negocio); 1 soporte

SGC; Nombres de las áreas de negocio; Recursos Humanos

C

B

2001

1 macro proceso operacional (4 proc. principales);  Actividades de soporte**

Recepción; Selección; Prensado; Expedición. Requisitos de la norma

C

A

C

2001

2 procesos críticos (5 subprocesos)***; Actividades de soporte**

Diseño; Mantenimiento.
Requisitos de la norma

C

A

D

2002

1 procesos integradores. 2 macro procesos (áreas de negocio) c/ 3 procesos principales. 3 procesos de soporte

Sistema de Gestión; Áreas de negocio

Entrada; Reparación; Salida

Facturación; Reparaciones; Mantenimiento

C

E

2002

1 Macro proceso operacional (4 subprocesos)

Encargo; Planeamiento; Producción; Expedición

C

A

F

2002

1 proceso integrador; 1 macro proceso operacional (4 procesos principales y 6 subprocesos); 3 procesos de suporte (5 subprocesos)

Planeamiento anual; Programación; Producción; Embalaje; RH; Formación; Evaluación del desempeño; Adquisición de bienes; Adquisición de servicios

C

A

G

2002

1 Macro proceso por Dirección de servicios (1 proceso por cada servicio prestado)*; Procesos de soporte y gestión**

Nombres de las Direcciones

Requisitos de la norma

Q

H

2002

1 Macro proceso operacional (6 procesos operacionales); 4 procesos de soporte

Realización de Moldes y Herramientas:

(Consulta; Encargo; Planeamiento; Ejecución; Expedición; Post venta)

SGC; Compras; RH; Mantenimiento

C

I

2002

1 Proceso de Gestión; 2 Operacionales (1Calidad, 1 Medio ambiente); 3 soporte

Gestión del Sistema de Calidad

Realización del producto

RH; Compras; Relación c/ el Cliente

C

A

S

J

2002

5 procesos operacionales (5 procesos tecnológicos diferentes)*; Procesos de soporte y gestión**

Nombres de los procesos de fabricación

Requisitos de la norma

C

A

S

L

2002

7 procesos de realización del producto*; 3 procesos de soporte

Preparación; 3 áreas de negocio; Nuevos productos; post venda; Red de agentes.

SGC; Gestión ambiental; Gestión Recursos

C

A

M

2001

1 macro proceso operacional (5 procesos principales/críticos); 4 procesos de soporte

Diseño y proyecto; Construcción; Exploración; Contratos y clientes; Gestión de clientes; Control Gestión; Gestión Recursos; Medición, analice, mejoría

C

A

N

2003

1 proceso principal (seis subprocesos); 3 procesos de soporte

Consulta; Encargo; Planeamiento; Ejecución; Expedición; Post venta; Compras; Mantenimiento; RH

C

O

2002

1 proceso integrador; 3 procesos principales; 7 procesos de soporto

Sistema de la Calidad y del medio ambiente

Diseño y desarrollo; Comercial; Realización del producto; RH; Infraestructuras; Información; Compras; Monitorización/medición; AC/AP; Administrativo e Financiero

C

A

P

2002

1 Macro proceso operacional (5 principales); Procesos de soporte y gestión**

Nombres de los procesos de fabricación Requisitos de la norma

C

A

S

Q

2001

7 procesos relativos a Clientes; 5 relativos a la red; 7 de soporte

Clientes y mercados; Desarrollo de Productos; Promoción productos; Vender; Entregar; Facturar y Cobrar. Servicio al cliente; Planear/ Desarrollar; Proyectar; Construir y Mantener; Registro; Distribución; Estrategia y Estructura; RH; Información; Recursos Físicos; Rec. Financieros; SGC; Imagen y Relaciones institucionales

C

* Parte de la documentación del sistema está elaborada por procesos; ** los procesos indicados son heridos apenas a través de procedimientos; *** Compras incluidas en los procesos críticos; E/S – empresa/Sector; S – Sistemas; C – Calidad; A – Medio ambiente; S – Seguridad

Tabla 6: Tipos de Procesos e Indicadores

Tipos de Procesos

Indicadores (frecuencia, ligación a los objetivos)

Macro procesos

Procesos Principales

Realización del Producto

Cuantidad (11,4); Nº operaciones (5,5); Volumen de Ventas (11,11); N.º Horas (3,3); Costo unitario (6,2); Rendimientos/eficiencia Materia Prima (8,3) y Energía (5,3); Margen (5,1); VAB/trabajador (2,2); Ocupación (1,1); Rotación Stocks (1,1); Tasa Cumplimento de los Planes (7,7); Anomalías/ Nº Reclamaciones/No Conformidades (10,10); Tiempos/Plazo (14,10); Desperdicio (6,6); EBIT (1,1); EBITDA (1,1)

Procesos Principales:

1- Relación c/ clientes

Tiempo respuesta de Consulta y Encargo (3, 0)

2-Planeamiento

Los indicadores tienen tendencia a ser los del plano operacional

3-Producción

Cantidad (11,5); CVU (1,1); Consumo energético (4,4); Calidad (15,15)

4-Expedición

Tiempos de entrega (7,7)

5-Post Venta

Tiempo Respuesta Reclamaciones (5,5); Nº Reclamaciones (10,10)

6-Diseño y Desarrollo

Plazos (definidos caso a caso); Beneficios (definidos caso a caso)

Procesos de Soporte:

1-Compras

% Proveedores. A (3,3); nº reclamaciones (10,10); desvío presupuesto (1,1); valor stocks (3,3); rotación stocks (2,2); valor compras (1,1)

2-Mantenimiento

Disponibilidad (1,1); Costo por equipamiento (5,5);  Horas/Equipa (5,5)

3-Recursos Humanos

-EBIT (1,1). Nota:  indicador no adecuado

- % colaboradores con nivel de desempeño definido (no definido)

3.1 Formación

- % del Plano Formación (9,9); % acciones formación con evaluación concluida (1,1); % acciones formación c/ evaluación de eficacia concluida (1,1)

3.2 Evaluación de desempeño

% colaboradores que hayan alcanzado o superado Objetivos (1- globales; 2- departamentales 3- específicos; 4- individuales), (1,1)

Procesos de Gestión:

1- SGC

Mejoría del SGC

1.1-Reclamaciones

(ver procesos de soporte)

1.2-No conformidades

(ver procesos de soporte)

1.3-Auditorias

% de cumplimento del plan

2- Planeamiento Estratégico

Sin indicadores / asumidos los objetivos operacionales

1) Proceso con tendencia a ser considerado principal cuando se trata de producciones unitarias y de soporte cuando se trata de producciones en serie o por lote. 2) EBIT – Lucro antes tasas; EBITDA – Lucro con tasas; VAB – Valor añadido neto; CVU – Costo variable unitario. 3) Cantidad (11, 4) significa que en 11 casos de indicadores de Cuantidad solamente 4 tenían ligación con los Objetivos.

5) Otro aspecto a destacar tiene que ver con la presencia dominante de los indicadores ligados a la Calidad, lo que es una prueba de la deficiente integración de la Calidad en el sistema más general de la gestión. En muchos casos, no existen indicadores relacionados con los niveles de las cantidades (Resultados de los procesos) y de la Productividad. Esta situación se agrava cuando se trata de procesos de soporte.

La gestión por procesos crió la oportunidad de repensar el diseño de las Organizaciones, para satisfacer las necesidades de las empresas. Creemos que la metodología presentada puede ser una contribución.

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