I. La modernisation de l’administration publique grâce aux TIC

1Le service public fédéral dans lequel s’est opéré notre accompagnement s’intègre dans un mouvement de développement et d’utilisation croissante des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans les administrations.

4Le développement de l’administration en ligne ou « e-gouvernement » s’inscrit dans la logique d’action « e-Europe 2005 » initiée par la Commission Européenne, qui finance à ce titre de nombreux projets et actions des états membres. Ce plan d’action, dont s’est dotée l’Union Européenne, a été mis en place dans le but d’accélérer la transition de l’Europe vers l’économie de la connaissance. Il s’agit d’arriver à une société de l’information pour tous, perçue comme vecteur du développement économique et social.

5Au niveau national, les pouvoirs publics belges ont également pris conscience du potentiel offert par l’introduction des TIC dans la gouvernance moderne. Différentes actions ont été lancées en Belgique ces dernières années, dans le cadre de la société de l’information. L’année 2000 a été marquée par les réflexions quant à la carte d’identité électronique et a donné le coup d’envoi des déclarations TVA en ligne et du guichet unique à destination des citoyens, des entreprises et des autres services publics. En 2001, le FEDICT, Service Public Fédéral Technologie de l’Information et de la Communication, a été créé dans le but de développer une stratégie commune en matière d’e-gouvernement. De nombreux sites d’information et de communication avec les citoyens et les administrés se sont mis en place (belgium.be, etc.).

II. La méthodologie de la traduction comme alternative aux méthodes traditionnelles de gestion du changement ou de gestion des e-projets

15Dans ce modèle, ce ne sont plus les seules technologies ou les utilisateurs qui guident l’élaboration du changement technologique. Inversement, concepteurs, gestionnaires et futurs usagers participent ensemble à la construction sociale de l’innovation dans une sorte d’interaction permanente, dont les uns parviennent à mobiliser les autres autour d’un projet commun malgré la grande diversité d’intérêts et d’actions. Le succès d’un processus d’innovation tient à sa capacité à prendre en compte les différents enjeux en présence, à faire émerger un objectif commun satisfaisant tous les acteurs et à redéfinir les alliances en cours de projet. Selon cette théorie, le processus de gestion du changement est tout aussi décisif pour la réussite du projet que le contenu du projet lui-même, ou les stratégies d’appropriation déployées par les utilisateurs.

17Alors que la théorie du déterminisme technologique vise à convaincre les utilisateurs d’adopter la nouvelle offre technologique par le biais de formations et que la théorie du déterminisme social suppose de les impliquer activement dans le développement de cette nouvelle offre, au détriment des autres acteurs concernés, la théorie de la traduction offre un cadre de référence élargi. Elle propose en effet l’intéressement de toutes les parties prenantes au projet et met en lumière le rôle stratégique du processus d’innovation dans son ensemble, ainsi que la manière dont il est géré, dans la réussite des changements technologiques. Le modèle de la traduction ajoute une dimension interactive et dynamique aux deux premiers modèles de gestion de l’innovation en montrant le caractère déterminant du mode de pilotage du projet de changement.

18Sur base de ce modèle alternatif de la théorie de la traduction, le LENTIC a contribué, dans le cadre d’une recherche-action initiée par l’ANACT (Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail – France), au développement et à l’expérimentation d’un guide méthodologique de gestion du changement organisationnel lié aux TIC. La démarche à l’origine de ce projet visait à transposer un modèle d’analyse des processus d’innovation a posteriori, en un modèle de gestion a priori, et donc d’en faire un modèle de référence à même de guider les actions de gestion tout au long d’un e-projet. En outre, les processus d’innovation pouvant être considérés comme des processus de changement, il s’agissait d’élaborer de manière plus large un modèle de gestion des changements liés à l’introduction des technologies.

21Cependant, les applications de cette approche de gestion du changement induit par l’introduction des TIC ont montré qu’elle permettait d’anticiper et de lever les freins et résistances au changement, en situant l’ensemble des personnes concernées par rapport au projet, en révélant la diversité des intérêts en présence, en présentant les écarts et en favorisant l’action concertée.

III. Le e-projet CIBOND

22Nous avons accompagné le e-projet CIBOND durant deux années, en appliquant la démarche de gestion du changement liée aux TIC fondée sur la théorie de la traduction.

24Ce projet a été financé par les pouvoirs publics via le programme pluriannuel de soutien à la Société de l’Information 2001-2008. Il a été initié par le partenaire technologique représenté par la société informatique TEATIC et l’administration CIBOND. Cette dernière a pour fonction de diffuser des informations, de rendre des avis, et de récolter les rapports d’activités d’organismes sœurs décentralisés. Afin de répondre aux exigences du pouvoir subsidiant, ces deux initiateurs ont convié ensuite le LENTIC, en tant qu’expert en matière de gestion du changement et d’accompagnement de projets TIC, et le deuxième partenaire utilisateur.

25L’objectif générique du projet consistait à créer des outils technologiques facilitant l’organisation et la diffusion des informations entre l’administration CIBOND et les organes délocalisés, tout en poursuivant la collaboration préexistante entre la société TEATIC et le service public CIBOND. Dans la mesure où le projet était perçu, d’une part, par TEATIC, comme une opportunité de tester ses propres technologies et, d’autre part, par CIBOND, comme une possibilité de bénéficier de nouveaux outils, il ne s’agissait pas d’un réel projet d’innovation technologique.

26Le projet a été géré par un comité de pilotage comprenant les représentants de chacun des partenaires. C’est au cours des premières réunions de ce comité que nous avons procédé à une opération de communication et de légitimation présentant l’ensemble de la démarche de gestion du changement lié à l’introduction de nouveaux outils technologiques, ainsi que les principes de la méthode utilisée.

27Pour appréhender au mieux le projet, nous avons réalisé une analyse « situationnelle » (voir ci-dessous le tableau de synthèse) afin de caractériser les contextes interne (stratégie, mode d’organisation, de gestion des ressources humaines, système d’information) et externe (contraintes réglementaires, état des marchés, pressions des clients, ...) dans lesquels prend place le changement, ainsi qu’une analyse des besoins des différentes parties prenantes. Dans le même ordre d’idée, nous nous sommes attachés à caractériser le système de relations entre les acteurs, via l’identification des objectifs, des enjeux, des intérêts divergents ou convergents, des relations de pouvoir, etc. (voir ci-dessous le tableau de synthèse).

28Ces analyses ont été réalisées sur base d’entretiens conduits auprès des membres de l’administration CIBOND et des organes décentralisés, ainsi que grâce à une étude documentaire. Les entretiens de représentants des structures décentralisées, heureux d’avoir l’occasion de s’exprimer et demandeurs de plus d’implication dans la genèse du projet, ont révélé un réel décalage dans les modes d’organisation de travail, ainsi qu’un manque de collaboration et de transparence entre ces organes et l’administration centrale CIBOND.

29Cette cartographie du contexte, du système de relations entre acteurs et de leurs besoins a fait apparaître une incertitude quant au choix de l’objectif à suivre, les différents services de l’administration CIBOND et les organes décentralisés exprimant des attentes parfois divergentes. Elle a également permis de mettre en lumière les freins, ainsi que les résistances au changement, en identifiant la diversité des intérêts en présence. A l’issue de tous ces constats, nous avons organisé une séance de restitution et de validation portant sur les résultats, l’identification des objectifs et intérêts divergents et la suggestion d’un objectif commun sur les changements attendus pour la poursuite du projet. Nous avons présenté le portrait de la situation au comité de pilotage en mettant en évidence les forces et les faiblesses auxquelles nous devions prêter attention tout au long du e-projet (distanciation entre l’administration centrale et les organes délocalisés, pouvoir de décision centralisé, volonté d’implication des membres décentralisés,…).

30La restitution de l’analyse aux représentants de l’administration CIBOND a suscité de vives réactions et un sentiment d’incompréhension. Malgré des séances préalables de présentation de la méthodologie, les membres du service ont eu de la peine à comprendre le but de nos démarches : la caractérisation du contexte, l’implication des différentes catégories d’acteurs, la recherche d’un objectif commun, leur a semblé sans intérêt apparent pour la mise en place d’un système informatique. Surtout, ils rejetaient le reflet miroir de l’analyse, à savoir le reflet que l’analyse donnait de l’organisation CIBOND elle-même et des relations entre les différents membres et organes.

31De plus, le e-projet initié par TEATIC n’était pas perçu comme une priorité par les membres de l’administration CIBOND, ce qui s’est traduit par une faible implication de leur part. Il s’agissait pour eux d’obtenir de nouveaux outils à peu de frais. Ce manque d’implication et de mobilisation des membres du service CIBOND, couplé au manque de compréhension de la méthode, a entravé la prise en considération des changements organisationnels et stratégiques que représentait l’introduction du e-projet.

32En effet, nos analyses avaient permis de repérer les acteurs-clés (les différents membres appartenant à CIBOND, des acteurs délocalisés dans différentes régions et le responsable informatique au ministère) à impliquer dans la mise en œuvre du e-projet, ainsi que les forces et faiblesses sur lesquelles agir. Ces constats et recommandations, n’ayant pas reçu un écho favorable de la part de l’administration CIBOND, n’ont pas été pris en compte ou partiellement, ce qui a engendré des retards et des impacts négatifs conséquents. Par exemple, le personnel de l’administration CIBOND a freiné notre accès aux organes décentralisés en se gardant le droit de définir la manière et la nature des informations à diffuser, ainsi que les besoins des membres constituant ces structures délocalisées. Il estimait que, vu leur bonne connaissance des organes décentralisés et leur étroite collaboration, il était à même d’exprimer les attentes et difficultés rencontrées par les membres de ces organes.

33Nos analyses ont certes suscité des débats parfois agités, mais ont tout de même débouché sur la reformulation d’un objectif commun. La première phase du projet a donc permis d’identifier le type d’application à développer : une plate-forme d’encodage des données permettant de diminuer la charge administrative des organes décentralisés et des personnes en charge au sein de l’administration CIBOND. A la mi-parcours, nous avons également pu opérer une redéfinition stratégique des rôles, sans cette fois réaliser de présentation formelle des nouveaux enjeux et intérêts en présence. Nous sommes arrivés aux termes du e-projet à la finalisation de la plate-forme d’encodage, application répondant essentiellement aux besoins exprimés par les membres de CIBOND. Le degré d’implication du personnel de l’administration CIBOND a connu de multiples variations, passant d’un niveau relativement faible, pour enfin atteindre un niveau élevé aux termes des deux années de mise en oeuvre du e-projet.

IV. Conditions d’utilisation du modèle de la traduction comme méthode de gestion du changement lié aux TIC

34Tout au long du projet, les représentants de l’administration CIBOND n’ont jamais réellement perçu le bien fondé et l’utilité de la démarche de conduite du changement basée sur le principe de la traduction. Pourtant, dans d’autres cas, ce mode d’accompagnement du changement a démontré ses capacités à anticiper les freins, les faiblesses et à faire converger les intérêts de chaque acteur du réseau vers la réalisation d’un objectif commun, rendant dès lors nos interventions pertinentes pour mener à bien le changement. Face à ces constats, il nous est apparu intéressant de nous interroger sur les éléments qui confèrent du sens à la méthodologie de la traduction en tant que méthode d’accompagnement du changement.

36Cependant, si l’on analyse la situation de manière plus approfondie, on remarque qu’il existait tout de même une controverse, non pas vis-à-vis du projet en général, mais bien par rapport au fonctionnement de l’organisation. L’existence de cette controverse nous est apparue au cours de nos divers entretiens réalisés auprès des organismes délocalisés, dont les besoins et enjeux ne coïncidaient pas nécessairement avec ceux des membres de l’administration CIBOND. Lorsque nous avons voulu restituer les résultats de nos analyses et les pistes d’action pouvant être envisagées, les représentants de l’administration CIBOND n’ont pas admis nos constats concernant le fonctionnement et les liens de collaboration entre le centre et la périphérie. En définitive, la seule controverse existant, sur laquelle nous aurions pu nous baser pour faire émerger l’innovation, n’a pas été reconnue. Les membres de CIBOND ont alors décrété que la poursuite du projet ne serait pas dépendante des résultats de notre analyse situationnelle. Puisque l’objectif initial défini conjointement avec la société TEATIC était, pour eux, partagé par tous les acteurs du réseau, ce dernier devait dès lors être maintenu tel que défini préalablement dans le contrat.

37Au jour d’aujourd’hui, sur base de ce cas et de l’expérience acquise dans d’autres projets, il nous semble que c’est ce contexte d’absence de reconnaissance de la controverse couplé au manque de transparence des différents enjeux qui a rendu notre rôle et notre méthodologie illégitime aux yeux des représentants de l’administration CIBOND. Pourquoi, se disaient-ils, aller interroger différents acteurs au sein de CIBOND, notamment les acteurs décentralisés, alors qu’eux sont tout à fait capables d’expliquer le fonctionnement, les besoins, et les difficultés rencontrées à différents niveaux ? Pourquoi traduire les intérêts divergents des personnes vues et tenter de les faire converger vers un objectif commun alors que, selon les représentants de CIBOND, les besoins de l’organisme en termes d’innovation, sont très clairs et unanimes ?

38Comme les représentants de CIBOND n’admettaient pas la coexistence des divers enjeux en présence vis-à-vis du fonctionnement organisationnel, et surtout ne voulaient pas que ces enjeux apparaissent, ils ont réagi de telle sorte à occulter la controverse organisationnelle en s’appuyant sur la relation de pouvoir unilatérale les unissant aux membres délocalisés. En effet, en raison de leur statut, les dirigeants de CIBOND pouvaient régir la diffusion de l’information et l’implication des autres acteurs. En se retranchant derrière toute une série de règles institutionnelles (contraintes réglementaires et budgétaires) et organisationnelles (règles impersonnelles, décisions stratégiques centralisées, etc.) propres aux administrations du secteur public comme CIBOND, ils nous ont restreint fortement l’accès au terrain afin de conserver la maîtrise de la relation les liant aux organes décentralisés. En d’autres termes, grâce à leur position hiérarchique, les membres de l’administration ont mobilisé des éléments contextuels, et plus précisément les caractéristiques institutionnelles de l’organisation, afin d’impliquer de manière minime les acteurs des structures périphériques et d’ainsi dissimuler la controverse organisationnelle. Ils ont également mis en exergue et ont contesté les caractéristiques structurelles de la méthode de la traduction, à savoir le fait qu’il s’agit d’une méthode complexe, lourde à déployer et consommatrice de temps, tant pour les chercheurs que pour les utilisateurs. On voit bien au travers de cet exemple qu’il est important, pour appliquer ce modèle, que les sources de pouvoir soient réparties de manière équilibrée entre les différents acteurs de manière à ce que soient pris en considération les intérêts de chaque catégorie d’acteurs.

40En résumé, il apparaît que certaines conditions contextuelles doivent être remplies afin d’appliquer avec pertinence la méthodologie de la traduction comme méthode d’accompagnement du changement. Plus précisément, l’existence d’une transparence et d’une reconnaissance des divers enjeux en présence à l’égard du projet, ainsi que la manière dont les sources de pouvoir sont réparties entre les partenaires, importent et sont déterminants quant au choix de la méthodologie à adopter et son caractère légitime ou non.

V. Conclusion

42Sur base du e-projet CIBOND mené au sein d’un service public, et de l’expérience acquise lors d’autres interventions durant lesquelles nous avons également mobilisé le modèle de la traduction, il apparaît qu’il existe des conditions pour que ce modèle puisse être utilisé avec succès en tant que méthode de gestion du changement. Puisque la sociologie de la traduction considère que la réussite d’un projet tient à sa capacité à répondre aux différents intérêts en présence et à traduire dans un énoncé et un objectif commun ces différentes positions, l’existence et surtout la reconnaissance de ces différents enjeux semble être une condition sine qua non pour que cette méthodologie soit acceptée et perçue comme légitime. De surcroît, nous avons mis en exergue l’importance d’une répartition équilibrée entre les sources de pouvoir des différents acteurs de manière à ce que chacun puisse soutenir et faire entendre ses positions.